Context

Deze pagina gaat over de verschillende aspecten van change management. Het gaat zowel over SDM Change management processen zoals gedefinieerd in ITIL (de 7 R’s) als over individual change management (ADKAR) en organisational change (Kotter). Daarnaast worden externe factoren aangehaald die - buiten je controle om - een impact kunnen hebben via het PESTEL anagram.

Analyse

Kotter

Het creëren van een urgentie: Dit kan op de volgende manieren gebeuren:
- Het identificeren en benadrukken van de potentiële bedreigingen en de gevolgen hiervan die in de toekomst zouden kunnen opduiken.
- Het onderzoeken van de kansen die kunnen worden benut door effectieve interventies.
- Eerlijke dialogen en discussies op gang brengen om de mensen aan het denken te zetten over de heersende problemen en hen overtuigende argumenten aan de hand te doen.
- De betrokkenheid en steun vragen van de mensen uit de sector, de belangrijkste stakeholders en klanten over de kwestie van verandering.
Het vormen van krachtige leidende coalities. Dit kan op de volgende manieren worden bereikt:
- Identificeer de effectieve veranderingsleiders (change leaders) in de organisatie en ook de belangrijkste stakeholders. Vraag hun betrokkenheid en inzet voor het hele proces.
- Vorm een krachtige veranderingscoalitie (change coalition) die als een team gaat werken.
- Identificeer de zwakke gebieden in de coalitieteams en zorg ervoor dat het team mensen met een zeker mandaat bevat uit verschillende cross-functionele afdelingen en werkzaam op verschillende niveaus in het bedrijf.
Het ontwikkelen van een visie en een strategie. Dit kan worden bereikt door:
- Het bepalen van de kernwaarden, het bepalen van de visie en de strategieën voor het realiseren van een verandering in een organisatie.
- Ervoor te zorgen dat de veranderingsleiders (change leaders) de visie effectief kunnen beschrijven op een manier die mensen gemakkelijk kunnen begrijpen en volgen.
Communiceren van de visie
- Communiceer de verandering in de visie krachtig en overtuigend. Verbind de visie met alle cruciale aspecten zoals functioneringsgesprekken, training, etc.
- Behandel de zorgen en problemen van mensen eerlijk en met betrokkenheid.
Obstakels verwijderen
- Zorg ervoor dat de organisatorische processen en structuur op hun plaats zijn en op één lijn liggen met de algemene visie van de organisatie.
- Controleer voortdurend op barrières of mensen die zich verzetten tegen verandering. Voer proactieve acties uit om de hindernissen in het veranderingsproces weg te nemen.
- Beloon mensen voor het onderschrijven van verandering en het ondersteunen in het proces.
Korte termijn winsten
- Door in een vroeg stadium van het veranderingsproces kortetermijn-overwinningen te creëren, kan men een gevoel van overwinning geven in de eerste fasen van de verandering.
- Creëer veel korte termijn doelen (in plaats van één lange termijn doel), die haalbaar zijn en minder kans op mislukking hebben.
- Beloon de bijdragen van mensen die betrokken zijn bij het bereiken van de doelstellingen.
Winsten consolideren
- Voortdurende verbetering bereiken door de succesverhalen individueel te analyseren en op basis van die individuele ervaringen te verbeteren.
Verankering van verandering in de bedrijfscultuur
- Bespreek bij elke gelegenheid de succesverhalen van veranderingsinitiatieven.
- Zorg ervoor dat de verandering een integraal onderdeel wordt van de organisatiecultuur en zichtbaar is in elk aspect van de organisatie.
- Zorg ervoor dat de steun van zowel de bestaande bedrijfsleiders als de nieuwe leiders voor de verandering blijft bestaan.

Prosci ADKAR

Raamwerk voor individual change

Bewustzijn (awareness) staat voor iemands begrip van de aard van de verandering, waarom de verandering wordt doorgevoerd en het risico van niet veranderen. Bewustwording omvat informatie over de interne en externe drijfveren die de noodzaak tot verandering hebben gecreëerd, evenals "wat levert het mij op?". Dit eerste doel wordt gedefinieerd als "Bewustzijn van de noodzaak tot verandering", niet simpelweg "Bewustzijn dat er een verandering plaatsvindt".

Verlangen (desire), het tweede element, vertegenwoordigt de bereidheid om een verandering te ondersteunen en eraan deel te nemen. Verlangen is uiteindelijk een persoonlijke keuze die wordt beïnvloed door de aard van de verandering en persoonlijke omstandigheden.

Het derde element, Kennis (knowledge), vertegenwoordigt de informatie, training en opleiding die nodig zijn om te weten hoe te veranderen. De kennis die elk beïnvloed individu nodig heeft om een verandering door te voeren, omvat:

Gedrag en vaardigheden
Processen, hulpmiddelen en systemen
Rollen en verantwoordelijkheden

Bekwaamheid (ability) is het omzetten van kennis in actie. Bekwaamheid betekent het concreet toepassen en aantonen van intellectueel begrip in een real-world omgeving. Veranderingsleiders (Change leaders) beïnvloeden het succes van projecten door opzettelijk tijd, middelen en coaching ter beschikking te stellen om de betrokken werknemers te helpen nieuwe vaardigheden en gedragingen te ontwikkelen.

Versterking (reinforcement) is het laatste element en het is van cruciaal belang. Een verandering doorvoeren is moeilijk, een verandering op lange termijn volhouden is nog moeilijker. Het is de menselijke natuur om terug te keren naar wat we kennen. Opkomend hersenfunctieonderzoek suggereert dat we fysiologisch zijn afgesteld om terug te keren naar de meest comfortabele en vertrouwde toestand. Versterking in het Prosci ADKAR Model vertegenwoordigt de interne en externe factoren die dienen om een verandering te ondersteunen. Het omvat opzettelijke acties zoals erkenning, beloningen en vieringen gebonden aan het realiseren van de verandering, evenals de interne tevredenheid van een persoon met zijn prestatie.

7 R’s of change

De zeven “Rs of Change Management” is een checklist met belangrijke punten die moeten worden overwogen bij het indienen van een wijzigingsverzoek. Deze samengestelde lijst van 7 R's helpt bij het minimaliseren van afwijzing op het moment van change logging.

Raised: Ongeoorloofde wijzigingen zijn de gesel van de IT. De beste manier om wijzigingsautorisatie aan te pakken is een systeem te ontwerpen om alle wijzigingen vast te leggen.

Reason: Zonder een proces om het antwoord op deze vraag te valideren, kan strategische innovatie gemakkelijk op de achtergrond raken van een onophoudelijke stortvloed van tactische veranderingen. Ongeacht het soort verandering, moeten alle belangrijke veranderingen worden onderworpen aan een overeengekomen portfolio-analyse. Dit zal ervoor zorgen dat veranderingen prioriteit krijgen.

Return: Begrijp het rendement van verandering - vooral de financiële terugverdientijd - om de prioriteit van strategische en projectgerichte verandering te bepalen.

Risks: All change involves risk. Elke verandering houdt een risico in. De vraag is hoeveel risico. Sommige risico's kunnen worden vermeden of beperkt, andere moeten worden aanvaard. Zorg ervoor dat u ook het risico van het niet doorvoeren van een verandering in overweging neemt. Risico management / SWOT: Vermijden, Verminderen, Overdragen of Accepteren. (ARTA - Avoid, Reduce, Transfer or Accept).

Resources: De behoefte aan en beschikbaarheid van infrastructurele middelen en personeel om een verandering door te voeren. Bij het aanvaarden van een wijziging moet rekening worden gehouden met de gevolgen ervan voor andere projecten. De wijziging mag geen gevolgen hebben voor andere projecten.

Responsible: Scheiding van verantwoordelijkheden (segregation of responsibilities) moet traceerbaar, afdwingbaar en uitvoerbaar zijn in het gehele veranderings- en releasemanagementproces, van wijzigingsaanvraag tot implementatie.

Relationship: Relaties tussen veranderingen moeten worden vastgesteld binnen en over functionele grenzen heen. Gezamenlijke planning van geplande wijzigingen kan hierbij helpen, evenals analyse van de gevolgen van wijzigingen en het in kaart brengen van relaties vanuit een geïntegreerde database voor configuratiebeheer (Configuration Management DataBase - CMDB).

PESTEL

PESTEL is een veelgebruikt instrument en is ideaal om uw externe omgeving te helpen analyseren.

PESTEL is een anagram van Political, Economic, Socio-Cultural, Technological, Environmental en Legislative. Deze factoren kunnen een aanzienlijke invloed hebben op de organisatie, en wat kritisch is, er is geen controle over; het enige wat je kan doen is klaar staan om te reageren op veranderende gebeurtenissen. Er is een sterke link met Risico management / SWOT. De resultaten van de PESTEL-analyse identificeren onze externe bedreigingen en kansen, en deze informatie wordt rechtstreeks ingevoerd in de externe groep in de SWOT-analyse.

Political. Deze factor geeft het beleid aan dat van invloed kan zijn op specifieke industrieën of bedrijfstakken en dat direct of indirect door overheidsdepartementen wordt geformuleerd.
Economic. Deze factor hangt voornamelijk af van het economisch klimaat en de economische prestaties van de regio's.
Societal. Er zijn veel veranderende tendensen in de sociale omgeving, zoals bevolkingsgroei, leeftijdsverdeling, opleidingsniveau, culturele behoeften, veranderingen in levensstijl, enz.
Technological. De ontwikkeling van wetenschap en technologie heeft vele bedrijfstakken beïnvloed. De technologische factoren kunnen de toetredingsbelemmeringen bepalen, de produktieprestaties optimaliseren en de uitbestedingsbeslissingen beïnvloeden. Bovendien zullen geavanceerde technologieën de prestaties op het gebied van kosten, efficiency en innovatie verbeteren.
Environmental. Milieu- en ecologische effecten zijn voornamelijk afkomstig van het klimaat, het weer, het verbruik van hulpbronnen en de uitstoot van afval.
Legal. Hoewel er enige overlapping is tussen politieke en juridische aspecten, worden de voorgaande factoren geleid door het regeringsbeleid en zijn de juridische factoren voornamelijk gericht op de orde van de samenleving binnen de gebieden.

(source)

Publicatie

Datum	Auteur(s)

Datum	Auteur(s)
Sep 12, 2022	EA Support Team

Doelpubliek

Iedereen

Inhoudsopgave

1 Context
2 Analyse
- 2.1 Kotter
- 2.2 Prosci ADKAR
- 2.3 7 R’s of change
- 2.4 PESTEL
3 Publicatie
4 Doelpubliek
5 Inhoudsopgave
6 Bijlage(n) / links