Gedurende de fase met de identificatie en melding van het incident werden de belangrijkste stakeholders idealiter reeds ingelicht en ging reeds een eerste overleg door om de initiële aanpak te bepalen, maar nu wordt het een kwestie om alle relevante actoren formeel samen te brengen binnen een heldere en werkbare structuur voor crisiswerking.
Afweging: gemeentelijke fase of alternatieve crisiswerking?
Dit houdt in dat de afweging gemaakt moet worden of men dient op te schalen naar de gemeentelijke fase of een alternatieve crisiswerking aan de orde is. Het afkondigen van de gemeentelijke fase is zeker geen automatisme, en kan mee besproken worden met de leidinggevenden van de hulpdiensten.
Opschalen naar de gemeentelijke fase kan wenselijk zijn indien het antwoord op de volgende vragen positief luidt:
Is de impact op inwoners, medewerkers en andere relevante doelgroepen direct merkbaar?
Is het moeilijk om de duur van het incident in te schatten? Bestaat de kans met andere woorden dat de situatie enkele dagen of zelfs weken zal aanhouden?
Is de kans reëel dat gevoelige informatie of data gecompromitteerd zijn?
Is er nood aan een duidelijk afgestemde crisiscommunicatie waarbij alle diensten en disciplines betrokken zijn?
Zijn nog andere organisaties of lokale besturen slachtoffer van dit incident?
Heeft het incident impact op diensten die kaderen binnen de sectoren onder de NIS-wetgeving: energie, vervoer, financiën, gezondheidszorg, drinkbaar water en digitale infrastructuur? Indien de medicatieschema’s van bewoners uit het nabijgelegen woonzorgcentra niet langer te raadplegen zijn (gezondheidszorg), kan het bijvoorbeeld nuttig zijn om over te schakelen naar de gemeentelijke fase.
Indien de gemeentelijke fase niet noodzakelijk lijkt voor het oplossen van het incident, kan er ook voor gekozen worden om een incident response team op te richten, met vertegenwoordiging van de belangrijkste actoren voor een sterke crisiswerking. We schetsen hieronder een mogelijke samenstelling van het incident response team:
Crisismanager: De crisismanager heeft de taak om de werking van het incident response team te coördineren, in samenspraak met het managementteam. Deze rol kan ook ingevuld worden door een van onderstaande profielen.
Managementteam (MAT): Het managementteam staat mee in voor het doorhakken van strategische knopen.
Secretaris of notulist: De secretaris staat in voor het bijhouden van het logboek en de notulen voor de overlegmomenten van het incident respons team.
Diensthoofd ICT: Het diensthoofd ICT stuurt de IT-medewerkers en/of externe leveranciers aan, en is het centrale aanspreekpunt voor IT-gerelateerde vragen.
Diensthoofd Communicatie: Het diensthoofd communicatie coördineert de interne en externe communicatie voor en door het lokaal bestuur tijdens de crisisfase.
Noodplanningscoördinator: Ondersteunt de crisiswerking met inzichten uit eerdere noodsituaties en courante lokale processen.
Diensthoofd HR: Het diensthoofd HR heeft een overzicht op de kwalificaties en profielen binnen het lokaal bestuur en kan zo adviezen geven om de beschikbare menselijke capaciteit optimaal in te zetten.
Preventieadviseur: Een crisissituatie kan lange(re) tijd aanslepen, het is dan ook aangewezen om een lid binnen het incident response team te hebben die zich toelegt op het welzijn van de voornaamste actoren en medewerkers.
Waar nodig kan deze samenstelling aangevuld worden met bijkomende profielen. Hou er wel rekening mee dat daadkrachtige beslissingen en snelheid aan de orde zijn, dus vermijdt een te logge crisisstructuur. Enkele mogelijke aanvullende profielen zijn:
Coördinator Logistiek, Facilitair beheer, Technische dienst: voor gebouwen, uitwijklocaties en voorraden.
Interne juridische deskundige: voor vraagstukken rond schadeclaims en strafonderzoek.
Coördinator Financiën: voor contracten, facturen, uitkeringen, verzekering, ...
Coördinator voor specifiek zwaar getroffen of vitale diensten: OCMW, RVT, onderwijs, …
Het opstellen van een crisisstructuur is belangrijk, maar het is even belangrijk dat duidelijk afspraken gemaakt worden rond de frequentie van overlegmomenten en escalatieprocedures. Op de eerste dag van de crisis zijn meerdere overlegmomenten geen overbodige luxe. Naarmate de situatie terug onder controle komt, kan de frequente afgebouwd worden.
Het is ook goed om tijdens deze initiële fase na te denken over de afschaling van de crisiswerking: welke resultaten moeten behaald worden om deels of volledig terug te keren naar de gebruikelijke werking en dienstverlening?